เรียบเรียงและคัดย่อจาก : แนวคิดการประเมินผลการปฏิบัติงานองค์กรสมัยใหม่

                        โดย       : นภดล  ร่มโพธิ์

                                      วารสารบริหารธุรกิจ(ตุลาคม-ธันวาคม 2546)

                              

          ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานองค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กร เพราะเป็นสิ่งที่คอยกระตุ้นเตือนให้ทราบถึงสถานะในปัจจุบัน และสิ่งที่เกิดขึ้นในอนาคต

          ทั้ง Balanced Scorecard และมูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐศาสตร์ หรือเรียกสั้นๆว่า EVA เป็นสองแนวคิดที่นำมาใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กรในปัจจุบัน และกำลังได้รับความนิยมเป็นอย่างสูง

 

ระบบการประเมินผลขององค์กรแบบดั้งเดิมไม่ดีอย่างไร

v      ให้ความสำคัญกับผลโดยละเลยเหตุ  สำหรับองค์กรที่มุ่งแสวงหากำไรนั้น ระบบประเมินการปฏิบัติงานองค์กรแบบดั้งเดิมให้ความสำคัญกับผลทางการเงินมากเกินไป ไม่สนใจที่จะพัฒนาบุคลากร หรือพัฒนาศักยภาพขององค์กร ทำให้องค์กรมองแต่ผลลัพธ์โดยไม่คำนึงถึงสาเหตุ กว่าที่องค์กรจะทราบถึงผลทางการเงินก็สิ้นรอบบัญชี ซึ่งสายเกินที่จะปรับปรุงองค์กรให้ได้ผลดีขึ้น องค์กรมีแต่ความล้าหลัง ไม่ทราบว่าควรจะปรับปรุงในจุดใดเพื่อที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จมากขึ้นในระยะยาว

v      การให้ความสำคัญกับผลสำเร็จในระยะสั้น  ระบบการประเมินผลแบบดั้งเดิมให้ความสำคัญกับผลสำเร็จในระยะสั้นมากกว่าในระยะยาว พยายามลดค่าใช้จ่ายทางด้านงานวิจัยและพัฒนา หรือค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ที่ก่อให้เกิดประโยชน์กับองค์กรในระยะยาว โดยเกรงว่าจะทำให้องค์กรมีผลกำไรลดลงหรืออาจขาดทุนได้ในระยะสั้น กำไรที่ได้มาจากการลดลงของสิ่งที่จำเป็นและสำคัญกับอนาคตขององค์กร โดยไม่คำนึงถึงผลระยะยาวที่อาจเกิดขึ้นกับองค์กร จะทำให้เกิดอันตรายต่อความอยู่รอดขององค์กรอย่างมาก

v      การให้ความสำคัญต่อเฉพาะตัวเลขในงบการเงิน  ให้ความสำคัญอย่างยิ่งต่อตัวเลขทางบัญชีที่ปรากฏในงบการเงิน โดยเฉพาะในเรื่องของกำไร ถึงแม้ว่าตัวเลขทางบัญชีเหล่านั้นจะมีความสำคัญ  แต่ไม่สามารถสะท้อนให้เห็นถึงผลการปฏิบัติงานขององค์กรได้อย่างแท้จริง บางครั้งจะปรับเปลี่ยนตัวเลขเพื่อตกแต่งบัญชีส่งผลกระทบให้องค์กรเดินไปในแนวทางที่ผิด ซึ่งในที่สุดองค์กรเหล่านั้นก็มาสามารถจะดำรงอยู่ได้ จะเห็นได้ว่าระบบการประเมินผลแบบดั้งเดิมไม่เหมาะสมหากองค์กรต้องการผลสำเร็จในระยะยาว

 

การใช้ Balanced  Scorecard

เทคนิค Balanced Scorecard เป็นความพยายามที่จะให้องค์กรเห็นความสำคัญในสิ่งต่าง ๆ เพื่อให้เกิดสมดุล (Balance) ขึ้นในองค์กร การให้ความสำคัญกับตัววัดทางการเงิน (Financial Measure) เท่าเทียมกับตัววัดที่ไม่เกี่ยวข้องกับการเงิน (Non-financial Measure) การให้ความสำคัญกับตัววัดที่เป็นเหตุ (Performance Driver) เท่าเทียมกับตัววัดที่เป็นผล (Performance Outcome) และการให้ความสำคัญกับผลในระยะสั้นเท่าเทียมกับผลในระยะยาว มีการวัดผลในสี่มุมมองได้แก่

v      มุมมองทางด้านการเงิน (Financial Perspective) ในสายตาของผู้ถือหุ้น

v      มุมมองทางด้านลูกค้า (Customer  Perspective) ต้องเป็นอย่างไร

v      มุมมองทางด้านกระบวนการธุรกิจภายใน (Internal Business Process Perspective) เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าและผู้ถือหุ้น

v      มุมมองทางด้านการเรียนรู้และพัฒนา (Learn and Growth Perspective) เพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างยั่งยืน

          นอกจากการจัดแบ่งการวัดผลการปฏิบัติงานองค์กรออกเป็นสี่มุมมองแล้วให้องค์กรจัดทำแผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) โดยจัดเรียงเป้าหมายในแต่ละมุมมองให้อยู่ในลักษณะของเหตุและผล

          จากแผนที่กลยุทธ์จะเห็นว่ามีปัจจัยที่จะส่งผลกระทบต่อเป้าหมายขององค์กร  ทำให้องค์กรทราบถึงเหตุสามารถปรับเปลี่ยนวิธีการหรือแนวทางดำเนินการหรือแม้กระทั่งกลยุทธ์เพื่อทำให้องค์กรสามารถบรรลุถึงเป้าหมายขององค์กรได้ในที่สุด Balanced Scorecard ช่วยให้องค์กรสนใจทั้งเหตุ  Performance Driver และผลมุ่งเน้นให้องค์กรมีการพัฒนาทั้งในตัวเลขทางบัญชีมากจนเกินไป เปลี่ยนมาเอาใจใส่สิ่งที่ก่อให้เกิดผลดีต่อองค์กรแทน

 

ข้อจำกัดของ Balanced Scorecard

v      ข้อจำกัดทางด้านช่วงของเวลา  แผนที่กลยุทธ์เปรียบเสมือนกับข้อสมมุติฐาน ซึ่งได้ตั้งไว้จากสิ่งที่คิดว่าควรจะเป็น  แต่ในความเป็นจริงสิ่งที่ตั้งไว้ในสมมติฐานนั้นอาจไม่เป็นจริง ยากต่อการพิสูจน์อาจเป็นเพียงภาพลวงตาที่ผู้บริหารคิดขึ้นมาเอง

v      ข้อจำกัดในเรื่องความสัมพันธ์ของแต่ละมุมมอง  จะเห็นได้ว่ามุมมองทางด้านการเงินเป็นมุมมองที่เป็นเป้าหมายสูงสุด (สำหรับองค์กรที่มุ่งแสวงหาผลกำไร) ในขณะที่มุมมองอื่น ๆ เป็นมุมมองที่เป็นเหตุที่นำไปสู่ผลสำเร็จทางด้านการเงิน  แผนกลยุทธ์อาจไม่มีความสมบรูณ์ เพราะเนื่องจากมีทิศทางของความสัมพันธ์ในทิศทางเดียวเท่านั้น แต่ในความเป็นจริงแล้วทิศทางของความสัมพันธ์อาจเป็นได้ทั้งสองทิศทาง

v      ข้อจำกัดในเรื่องระบบผลตอบแทน  ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานจะประสบความสำเร็จเมื่อมีการผูกเรื่องผลตอบแทนกับสิ่งที่จะทำการวัดผล หากระบบผลตอบแทนของผู้บริหารและพนักงานยังคงผูกติดอยู่กับกำไรทางบัญชี  พนักงานทุกคนก็ยังคงให้ความสำคัญกับตัวเลขทางการเงินต่อไป เพราะสิ่งที่จะกระทบต่อผลตอบแทนกับตัววัดที่จะได้รับ สำหรับ Balanced Scorecard แล้วยังไม่แน่ชัดว่าควรจะผูกระบบผลตอบแทนกับตัววัดผลการปฏิบัติงานที่เป็นเหตุ (Performance Driver) และตัววัดผลการปฏิบัติงานที่เป็นผลในสัดส่วนอย่างไรที่ยังคงทำให้เกิดความสมดุล ดังที่ตั้งเป้าหมายไว้

v      ข้อจำกัดในเรื่องการตั้งเป้าหมาย  ในแต่ละมุมมองแต่ละตัววัดควรจะการตั้งเป้าหมายในระดับใด ทั้งกับเรื่องของผลตอบแทน และ การทดสอบสมมติฐานของแผนกลยุทธ์